среда, 28 марта 2012 г.

Мысли вслух (Адижес, управление)


            Анализ жизненного цикла компании, показывает необходимость смены приоритетов по ходу развития компании. И опыт успешных компаний показывает, что такая смена происходит у них под давлением преимущественно негативных обстоятельств. Опыт не успешных компаний показывает, что у них такой смены не происходит. В чем же причина? Почему в одном случае, компании дожидаются возникновения проблем, перед тем как запустить давно назревшие изменения, а в другом случае - погибают, так и не поняв истинной причины?
Теория менеджмента Адижеса дает ответ на этот вопрос. Принятая в настоящий момент иерархическая модель построения компаний, выталкивает на вершину управления и ответственности руководителя, стиль управления которого и комбинация компетентностей преимущественно соответствует одному (в лучшем случае двум) из четырех стилей управления (PEAI). И такому руководителю, наделенному единоличным правом принятия решений и всей полнотой ответственности, достигшему максимального успеха в своей организации, практически невозможно перестроить себя на другой стиль управления и, уж тем более оперативно дополнить свой багаж компетенций и навыков новыми. Это и понятно. Если предыдущий опыт показывает, что к своему успеху я пришел этим путем, то, что должно подтолкнуть меня к столь радикальным переменам? Только жесткая кризисная ситуация, заставляющая двигаться в новом направлении вопреки всему предыдущему опыту. Например, руководитель достиг корпоративного «олимпа» за счет своей высочайшей организованности, внимания к деталям, глубокого понимания всех происходящих процессов, четкого контроля за выполнением подчиненными своих обязанностей. Вроде все правильно, все хорошо. Представили себе такого руководителя? Костюм, галстук, аккуратная прическа, идеальный порядок на столе, знакомый образ? Теперь давайте попробуем угадать, как будет вести себя такой руководитель в ситуации, когда необходимо найти новую идею для бизнеса, когда назрела необходимость перемен, когда необходим креатив и риск. Что-то подсказывает мне, что будет сделано все, чтобы не нарушать сложившийся ход вещей. Это не хорошо и не плохо. Так есть. Жаль, что компания под руководством такого шефа, вряд ли долго проживет. Возможен и обратный вариант. Когда компанией руководит собственник, которому принадлежит сама идея бизнеса, который рискнул всем, что имел ради старта. Что сможет он предпринять на этапе, когда потребуется формализация бизнес-процессов, разработка организационной структуры, прописание должностных обязанностей, внедрение детального управленческого учета? Когда определенный уровень формализации станет необходим компании как воздух? Скорее всего, все действия по формализации будут максимально отодвигаться вдаль, ведь это так скучно, это так долго, все написанные бумаги все равно умрут на полках и т.д. Узнаете, сталкивались?
К чему приводят задержки с принятием необходимых для компании решений, думаю можно даже не разъяснять. И так все понятно. Примеров хоть отбавляй.
Что же делать в такой ситуации, как правильно поступить? Каким образом подвигнуть собственника или CEO к, так необходимым изменениям? Какие инструменты или методики позволят компании быть гибкой, быстро адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям? И есть ли вообще такие инструменты и методики в природе?
Конечно, есть, ведь многие компании существуют долгие годы и успешно развиваются. Находят своевременные и правильные решения для разного рода возникающих проблем и успешно справляются с необходимыми изменениями. Как им удается, вовремя обнаружить зарождающиеся проблемы, определить необходимые изменения и своевременно реализовать их в организации? Для того, чтобы понять, необходимо немного углубиться в теорию менеджмента, разработанную И.Адижесом. Согласно его наблюдений, для успешной работы компании, в ней должны в определенной пропорции сочетаться четыре основных компонента:
P – результативность, или способность организации добиваться результатов
Е – предпринимательство, или способность находить нестандартные решения и новые направления развития
I – интеграция, коммуникативность, или способность организации вовлекать и увлекать сотрудников
А – администрирование, или способность организации правильно организовать и
формализовать свои рабочие процессы.
От того, как сочетаются эти четыре элемента, зависит, где находиться компания в своем развитии сегодня, и где сможет оказаться завтра. И.Адижес, дал нам возможность использовать своеобразную машину времени, для того, чтобы посмотреть куда приведет нас следующий шаг, если мы будем двигаться, так, как делали это всегда. А куда, если мы сможем вовремя измениться.
Жизненный цикл Компании (И.Адижес)
Каждой стадии развития компании, можно присвоить 4-х буквенный код, который довольно четко опишет и соответствующий стиль менеджмента и уровень развития компании.
Зарождение бизнеса – раЕi, или другими словами ИДЕЯ. Будущий собственник, настолько проникся бизнес идеей, что рискнул и создал компанию, которая должна эту идею реализовать. Т.е. можно представить себе увлеченного человека, с горящими глазами, страстно желающего достичь реализации своей бизнес идеи (Е). При этом, если кроме способности придумать новую идею, больше никакими способностями этот человек не обладает (_ _ Е _), то реализовать идею, начать свой бизнес, он не сможет. Компания не родится. Только в случае, если этот человек лично будет обладать еще и способностями к реализации (р), администрированию (а) и интеграции (i), компания будет создана. Таким образом, получается, что если у истоков создания компании стоит человек, обладающий всеми четырьмя составляющими с преобладанием предпринимательства, то вероятность создания компании достаточно высока. То же самое вероятно и когда собирается команда единомышленников, совместно закрывающие все четыре составляющие в пропорции раЕi, когда предпринимательство доминирует. Идеальный вариант, когда соединяются, например два будущих партнера, один из которых соответствует раЕI, а другой соответствует РАеi. Соответственно, при правильной организации взаимодействия между ними при принятии решений, они обладают всем необходимым для успешного развития компании. Хуже, когда какой-либо из элементов упущен. Что-то может остаться без внимания. Сложность в том, что настолько разные люди могут работать вместе, только обладая высоким уровнем взаимного доверия и уважения (MT&R).
Я так подробно остановился на первой фазе, только с целью заинтересовать читателя и подтолкнуть его к самостоятельному изучению данного подхода. Далее я просто приведу четырехбуквенный код, соответствующий каждой из фаз.
Итак:
1.       Зарождение бизнеса – раЕi
2.       Младенчество - Раеi
3.       Активная деятельность (GO-GO) – РаЕi
4.       Юность – рАЕi
5.       Расцвет (Prime) – РАЕi
6.       Стабильность – РаеI
7.       Аристократизм – рАеI
8.       Ранняя бюрократия – рА_i
9.       Бюрократия - _А_ _
10.   Смерть - _ _ _ _
          Надеюсь, вы обратили внимание на то, как меняется буквенный код от фазы к фазе. Код показывает, что в организации в данный момент преобладает. Какой стиль менеджмента необходим, какие стратегии и в каком направлении принимаются решения. Представьте себе на минутку, что происходит с компанией, которая в своем развитии должна перейти из фазы «Зарождение бизнеса» к фазе «Младенчество», при условии, что ее собственник (руководитель) на 100% соответствовал 1-й фазе, т.е. был креативен, придумывал новые подходы и идеи, реализовывал их. Сможет ли он в этом переходе сконцентрировать себя и свои усилия в другом направлении? А именно, приостановиться с новыми идеями и с головой окунуться в результативность, в операционку, которая на этом этапе должна дать максимальный результат. Если да, то такая компания двигается дальше, если нет, то, скорее всего у нее не получиться выйти из первой фазы и развиваться дальше. Все закончится плачевно. Насколько легко перенастроить Генератора идей в Жесткого реализатора? Согласитесь, не просто!
          Я пришел к выводу, что столь модное сейчас единоначалие и лидерство, в том виде, в котором это реализовано в большинстве компаний, во многом служит сдерживающим фактором при необходимости изменений. Сильные лидеры, не допускаю отклонений от своего видения ситуации, часто закрыты к обратной связи и правдивой информации о проблемах. Чем более лидерские позиции приобретает отдельный менеджер, тем сложнее будет его сменить, когда ситуация потребует смены стиля. Да, конечно, сильный лидер появляется в организации в момент, когда его качества (стиль менеджмента) соответствуют требованиям момента. Руководитель со стилем Раеi пришедший в компанию перед фазой «Младенчество» – будет максимально аутентичен в следующей фазе. Заработает имидж успешного руководителя, приведшего компанию к успеху, однако, когда при переходе к следующей фазе понадобится находить новые рыночные возможности, внедрять нестандартные инструменты и решения, он перестанет быть настолько аутентичным, как был ранее и перестанет быть соответствующим новым требованиям. 
Аналогичная ситуация и дальше. Что же делать?
        Я разработал метод, который позволяет любой компании, интегрировавшей его в свою деятельность, не допустить ошибок в ходе своего развития, как минимум в части касающейся необходимой смены стиля менеджмента и направлений концентрации усилий.
Этап 1. Диагностика компании не реже чем, раз в год. Результатом диагностики должно быть определение местонахождения компании на кривой жизненного цикла компании.
Этап 2. Диагностика стиля менеджмента и направленности реализуемых стратегий на предмет соответствия местонахождению компании на кривой жизненного цикла.
Этап 3. Формирование коллективного органа управления, объединяющего в себе управленцев, суперпозиция компетенций и личных качеств которых включает все четыре необходимых стиля.
Этап 4. Разработка модели изменения распределения ответственности между менеджментом и последовательности принятия решений, с целью максимального соответствия фазе жизненного цикла.
Этап 5. Разработка изменений организационной структуры, с целью адаптации к текущей фазе жизненного цикла.
Этап 6. Разработка (изменение существующей) модели ССП и мотивации персонала.

             Если попробовать распределить стандартный набор функций в производственно-торговой компании, то получиться следующая картина:
Производство – опирается на «Р» и «А»
Продажи – опираются на «P» и «Е»
Маркетинг – опирается на «Е» и «I»
Управление персоналом – опирается на «I» и «А»
Информационное обеспечение – опирается на «А» и «Р»
Юридическое обеспечение – опирается на «А»
Логистика – опирается на «А» и «Р»
Финансовое управление – опирается на «А» и «Е»
Бухгалтерский учет – опирается на «А»
Служба безопасности – опирается на «А»
             Таким, образом, если предположить, что менеджмент подобран в соответствии с требованиями к своей функции, то на разных этапах развития организации интересы разных функций должны приобретать дополнительный вес и концентрацию.
Т.е. если организация успешно справилась с фазой «Зарождение», то для органичного перехода к следующей фазе, акцент в управлении и определении целей должен смениться с Предпринимательства на Достижение результатов, или с «Е» на «Р». С поиска новых возможностей на полноценную реализацию уже найденных.
           Обычно собственник, создавший бизнес – это ярко выраженный предприниматель или «Е». Что как нельзя лучше подходит для фазы «Зарождения бизнеса». Как заменить «Е» на «Р» для перехода к следующей фазе - «Младенчеству»? Очевидно, что один и тот же человек не сможет перестроиться так кардинально. Возникает необходимость поменять модель управления. А именно, собственник со своим преобладающим «Е» должен отойти от генерального руководства, взять на себя ответственность за Маркетинг, например, и нанять профессионального менеджера формата «Р», передав ему на этом этапе операционное управление компанией. В зависимости от базовой функции организации, таким менеджером может быть и ваш коммерческий директор или директор по производству. Звучит крамольно, однако те собственники, которые так поступили, продолжают радоваться развитию своего бизнеса, те, кто не нашел в себе силы совершить такие перемены – рассказывают какой агрессивный рынок, жесткие конкуренты и тайфун в Атлантике, разрушил их «идеальную» бизнес модель. Есть много форм, которые позволяют собственнику, даже передав право операционного управления компанией другому, защитить себя от возможных проблем с собственностью. Важно удержать себя от вмешательства в операционное управление на этой фазе.  
             Для перехода к следующей фазе «GО-GO», необходимо вернуть «Е», не потеряв «Р». Настало время создания коллективного органа управления. Например, Исполнительного Комитета. В состав которого с равным весом, как минимум, войдет «Е»(собственник) и «Р»(коммерческий директор). Теперь собственник, если хочет, может вернуть себе Генеральное управление компанией и в течение 3-х фаз оставаться у руля, контролируя распределение полномочий и ответственности в коллективном органе управления. На фазе «GO-GO», в состав Исполнительного комитета уже можно ввести с правом совещательного голоса (или экспертного мнения) представителей «А» и «I», например руководителя финансовой функции и руководителя функции управления персоналом. Они понадобятся в дальнейшем.
             Для реализации 4-й фазы, «Юности», необходимо усиливать администрирование «А», или другими словами, вместо «Р» (результат любой ценой) ввести «А» (все должно быть по плану и соответствовать процедуре). Теперь мы уже знаем, как этого добиться. В Исполнительном комитете  менеджер, представляющий «Р»(коммерческий директор)  получает право совещательного голоса, а вместо него представитель «А»(финансовый директор) получает право полного голоса. Вроде не сложно, звучит просто, а попробуйте сказать полноправному члену Исполкома (Коммерческому директору), что теперь он переходит в положение наблюдателя и эксперта при принятии стратегических решений по работе и развитию компании. Представили? Вот когда поможет независимый аудит, и понимание ТОР менеджментом жизненного цикла компании.
На 5-й фазе «Расцвет», вам понадобиться принять решение о необходимости вернуть представителю «Р» право полного голоса в Исполнительном комитете. Т.к. компании необходимо перевести в реальные достижения те преимущества, которые были наработаны за время внедрения стандартизации процедур, детального планирования, оптимизации бизнес-процессов. И в то же время не дать компании увязнуть в бумагах и бесконечных согласованиях.
             Для соответствия 6-й фазе «Стабильность», необходимо уменьшить количество внедряемых новинок  и изменений «Е» и сосредоточиться на развитии внутренней коммуникации и интеграции. На этой фазе – основная задача менеджмента, по максимуму использовать созданные конкурентные преимущества и обеспечить стабильность бизнеса. Таким образом, снова приходит время для собственника «Е», уйти на второй план, передав свои полномочия например тому же финансовому директору, при этом не забыв наделить правом полного голоса директора по управлению персоналом. На этой фазе у собственника как раз появляется возможность «родить» новый бизнес, который придет на смену старому. Обычно фаза «Стабильности»  длится довольно продолжительное время, как раз достаточное для выращивания и развития нового направления, нового бизнеса.
            Я преднамеренно не описываю изменения необходимые для следующих фаз. Они произойдут вне зависимости от вашего желания или понимания. Во время фаз старения (6,7,8,9,10), бизнес умирает. На мой взгляд, эти фазы надо сознательно ускорять, перенося концентрацию на новые направления.
            Все, что выше описано с точки зрения собственника бизнеса, применимо и к Генеральному менеджеру, если, например речь идет об акционерном обществе. Мудрый родитель, знает, когда от него требуется прямое вмешательство, а когда он должен просто побыть рядом и понаблюдать за своим ребенком, обеспечив ему безопасность и защиту.
Последовательность Жизненных циклов
В ходе написания этой статьи, возникла интересная мысль. Если собственнику присущ стиль менеджмента объединяющий как Предпринимательство так и Интеграцию – рaEI, то, начиная со второй фазы, собственник может начать выполнять роль того, кто объединяет менеджеров в команду. Роль Интегратора. Того, кто сплачивает команду, развивает взаимное уважение и доверие в коллективе, занимает активную позицию в разрешении конфликтов. Того к кому всегда можно обратиться за поддержкой и советом, кто понимая и принимая вышеизложенное, шаг за шагом инициирует необходимые перемены как в менеджменте, так и в самой компании. При этом, исполняя эту роль в работающей компании, есть достаточно времени и энергии для использования Предпринимательства, для реализации и воплощения новых идей. Т.е. возникает своеобразный цикл Собственника. Согласно которого он, в начале, используя свое Предпринимательство – запустил бизнес, а потом, как «ангел-хранитель» обеспечивает его правильное функционирование. На мой взгляд, такая роль не только дает возможность правильно применить имеющийся стиль, а и сохраняет возможность посмотреть со стороны на свой бизнес, взглядом не «замыленным» ежедневной рутиной и обыденностью.
Понимание, теории жизненного цикла компании и использование предложенной методики своевременного реагирования, позволит вам перейти из состояния наблюдения за проходящими процессами в позицию активного управления этими процессами. Уменьшить потери, увеличить доходы, правильно распределить свою энергию и ресурсы.